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教育研修の効果測定について

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教育研修の効果測定について

〜おたくの研修にお金をかけたからといって、なんぼほど役立つの?〜

 

ご訪問いただきありがとうございます。

ビジネス心理コンサルティングの林 恭弘です。

 

今回のタイトルは人事・教育担当者の皆さまから頻繁に尋ねられるポイントです。

それはそうでしょう。担当者の皆さまとしては大切な社員に教育を提供し、ビジネス・スキルの向上や人間的成長を支援し、その結果として業績を向上させる責任を負っていらっしゃるからです。

 

私たちコンサルタント(講師・トレーナー)はその目的達成に貢献するため、より良いプログラムの開発、実践的なカリキュラムの作成、わかりやすく面白いレクチャーの研鑽に全力を注ぐことは当然です。

 

そして教育効果の測定を実施する時に重要なことは、『行動の変化を調査する』ことです。

研修会や講演会の実施で陥りがちなことは、「良い話を聞いた」レベルで終わってしまうことです。

これは、「受講者の感想も良かったので意義のある研修だった」という評価をすることができるのですが、一方では「落語を聞いて楽しかった」という結果とほぼイコールではないでしょうか。

 

教育研修では、優れたカリキュラムと熟練した講師・トレーナーのガイドにより、『受講者の意識に変革を起こす』ことも重要ではありますが狃縞瓩任呂△蠅泙擦鵝

なぜならば、成果に変化をもたらすのは犢堝悪瓩世らです。

つまり、「部下とコミュニケーションを取る大切さはしっかりと理解できた。でも自分から話しかけるという行動は依然としてとらない」ということでは、何の変化も期待できないということです。

 

教育効果の測定をする時には、研修後のコミットメント(決意表明)だけで終わることなく、その後の行動レベルでの変化(実際に何を実践したのか)を明らかにすることです。

その方法は受講者自身の行動変化表(例:各メンバーに一日の中で何回話しかけたか等)を使用する、また職場メンバーからの(その受講者への)行動変化アンケートなどをとるのもよいでしょう。

少々、プレッシャーがかかる方法かもしれませんが、そこまで手間暇をかけて実施して、はじめて教育効果が上がるのではないでしょうか。

 

***ビジネス心理コンサルティング ***
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林恭弘より
 

 


『ほめられたい!!』人間はやはり承認欲求を求める

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ビジネス心理コンサルティングの林 恭弘です。

 

新年度がスタートし、入学・入社のシーズンになりました。

新入生も新社会人も新たな一歩を踏み出しますね。戸惑いながらも勇気をもってその一歩を力強く踏み出していただきたいものです。

 

さて、ここのところ企業・官公庁などの研修会において、当社が開発した『モチベーション・チェックシート』を使用したカリキュラムを実施する機会が増えています。

 

モチベーションとは『人が一定の方向や目標達成に向かって行動し、それを維持する働き』と解釈されますが、仕事においては目標達成や業務に必要な行動を支える『心のエネルギー』です。

 

当社ではモチベーションを次の10要因に分解して観察します。

・知識・技術   成果を挙げるために必要な知識やスキルの有無

・人間関係    人間関係が良好か

・評価・承認   適切なポジション、業績評価されているか

・コントロール  ある程度自分のペースで仕事が進められるか

・自己表現    自分の意見・アイデアなどを表現できる環境か

・価値      自分の仕事に価値や誇りを持てているか

・適職      仕事と自分の適性を感じているか

・他者期待    良いパートナーや仲間の存在、家族の応援などがあるか

・情動      面白みや達成感が感じられているか

・成長      チャレンジのしがい、成長実感が得られているか

 

それぞれ3問ずつの設問を設定し、合計30問の設問に答えることで実施した人のモチベーション・プロフィールが反映されるわけです。

もちろん、プロフィールグラフの結果は各人各様で、どの要因がモチベーションをさせているのか、あるいはどの要因がその個人内では満たされずモチベーションを阻害しているのかは現在の状態に委ねられています。

 

そこで、近ごろ再三にわたって見かけられたケースは、「自分は【評価・承認】の要因が最低点数になっていて、どうすればこの要因を上げることができるのかを知りたい」という受講者が続いていることです。

本人いわくは、「自分はどうも認められていないようで、ほめられることもないので自信が持てない」という感じ方をしているのです。

某製造業(中小企業)の研修会では、「もっと、ほめてくださーい!」と叫んだ社員さんもいらっしゃいました。

 

ところがその人の上司や人事担当者に話を聴いてみると、「彼(彼女)はたいへんよくやってくれている。能力も高いし、期待している」という意見なのです。

 

ここで私たちが学ばなければならないことは、「周囲の評価と、本人の満たされた感が一致していない」ということです。つまりはコミュニケーションにギャップがあるということです。

 

人間は『周囲からどのように観られ、評価されているか』ということを頼りに、自己認識(わたしはこのような存在である)を決定しています。だから言葉(コミュニケーション)がとても重要になるということなのです。

 

どうでしょうか?

家族だから、とか。いつも一緒に働いている社員同士、上司と部下だから、「ほめ言葉なんて、いちいち言わなくてもわかっているでしょ」「そんなことをあからさまに言うのは、ワザとらしいし照れ臭いものです」などと、伝えていないことが多いのではないでしょうか。

 

言わなければ伝わらない。

そして相手がどのように感じたのか、ということがコミュニケーションでは最も重要なのです。

遠慮せずに、照れながらでも、心からのほめ言葉や感謝の気持ちを伝えることが、職場のモチベーション・アップにはとても大切なのではないでしょうか。

 

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モチベーションを上げる最もカンタンな方法

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ご訪問いただきありがとうございます。

ビジネス心理コンサルティングの林 恭弘です。

 

成果についての公式は

【成果=能力×モチベーション】

つまり、能力だけでは充分な成果は上がらないということです。

今日は仕事の成果に直結するモチベーションについて考えてみましょう。

 

モチベーションの意味と重要性

一般的に使われている「モチベーション」という言葉ですが、ここでの定義付けをまずはしておきましょう。

辞書を引くと必ずと言ってよいほど「動機づけ」という訳が出てきますが、これをビジネスに適応すると、「主体的、積極的に業務に取りかかるための動機づけ」ということができるでしょう。

業界・業種にかかわらず、どの仕事においても創意工夫のうえに「付加価値」を高めてゆけるかが発展のカギになるはずです。そのためにはメンバーが「主体的、積極的に業務に取りかかる」ことが前提条件になることは明らかです。モチベーションの低いメンバーが創意工夫を実践することは考えられないからです。

 

メンバーのモチベーションを上げる方法については様々な議論がなされ、方法論も紹介されてきました。しかしながら企業の人事担当者の皆さんから聞こえてくる「人に関する課題」には、爛皀船戞璽轡腑鵐▲奪廰瓩必ず入っているという状況です。

将来の組織を担う人材の育成も、付加価値を高めて組織と仕事を発展させるモチベーションについても、いまだ課題は山積の状態です。

今回は「なぜモチベーションの維持、向上がうまくいかないのか」について整理し、そのあとに「どうすれば維持、向上できるのか」を考察することにします。

 

モチベーションには2種類の要素がある

まず人間の動機づけとは、「苦痛を避ける」「快を求める」という2つに還元されます。

そして、モチベーションの源泉の大部分は「苦痛を避ける」ためです。人間は不安と恐怖に極めて弱い生き物ですから、書籍などでも「不安と恐怖を煽るタイトル」が目を引き、購買に貢献するため有効とされているわけです。

しかし「苦痛を避ける」モチベーションを多用する組織においては、メンタルヘルス問題、高離職率などの問題を引き起こし、中長期で見ればモチベーションを大きく引き下げることになります。

そして「快を求める」というのは、ビジネスにおいてはピンと来ない方が多いようです。

「シビアな職場環境で、快楽という状態はそぐわない」ということらしいですが、単なる「楽をして、快い」ということではありません。

 ここで言うところの「快」とは、シビアな仕事を乗り越えることで充実感や達成感などの感動体験を通して、自己肯定感や自己成長感を得ることを指します。

つまりただの快楽ではなく、「より良くなっていける」という見込みを持つということです。職業人として、一人の人間として、より良くなっていく(成長する)というキーワードがモチベーションを自然に引き出します。

 

まずは「苦痛を避けたい」ために働いている

 ただし実際には行動の原動力は、「苦痛を避けるため」から始まると言わざるを得ないでしょう。

現代のビジネスにおいての「苦痛を避けるため」とは、リストラに遭わないため、存在価値を失わないため、社会的な居場所を無くさないため、収入を落とさないため、などです。つまり「危機感をもって仕事に当たる」ことが心のエネルギーを生み出すわけです。それは、「何のために働いていますか?」という質問に対して、「食っていくためでしょう」という答えが最初に返ってくることを予想すると理解できることです。ここで言う「食っていくため」という回答は「人並みの生活の維持」ですから、上記の「苦痛を避けるため」とイコールであると考えられます。

ただし、この「苦痛を避けるため」のモチベーションばかりを利用していると、すでに述べたようにメンタルヘルス問題、高離職率などの問題を引き起こします。

 

高業績を挙げるチームの共通点

 創造性を発揮して商品やサービスの付加価値を高め、業績向上を続けている組織(チーム)のモチベーションは「快を求める」要素をうまく引き出しています。そして、そのような組織(チーム)の共通点は、リーダー(マネージャー、管理者)自身が「快を求める」モチベーションを維持しているということです。

 リーダー自身が「苦痛を避ける」モチベーションによって突き動かされ、保身に固まり、リスクを避ける態度をしていてメンバーが主体的、積極的に仕事に取りかかれるはずはありません。

 以下に挙げた「モチベーション・チェックリスト」によって、リーダー自身のモチベーションをまずは査定していただきたいところです。

 

知識・技術

・仕事をすすめる上で必要な知識や技術を身につけている。

・仕事をすすめていて時間を忘れ、没頭することがある。

・自分の経験を生かせる仕事である。

 

人間関係

・職場でのコミュニケーションがよくとれている。

・仕事で困ったときに相談できる人がいる。

・上司との関係は良好である。

 

評価・承認

・上司や周囲の人たちから期待されている。

・期待された成果を達成している。

・自分の仕事の成果が適切に評価されている。

 

コントロール

・上司から指示・命令されなくても仕事をすすめることができる。

・職場で自分の意見が通る。

・自分で仕事の内容・やり方を考え、工夫している。

 

自己表現

・仕事において、自分の考えや発想を表現している。

・仕事の新しいアイデアが湧いてくる。

・仕事の中で自分の個性が発揮されている。

 

価値

・仕事の成果を通して、顧客や職場の仲間から感謝されることがある。

・高い成果を期待されても納得することができる。

・今の仕事は社会的に重要な仕事である。

 

適職

・今の仕事が好きである。

・今の仕事が自分に合っていると思う。

・自分の考え方や生き方に沿った仕事である。

 

他者期待

・「この人のためにも良い仕事がしたい」という対象が社内や取引先にいる。

・仕事について深く話せる知人や友人がいる。

・家族や恋人が自分の仕事を理解し、応援してくれている。

 

情動

・仕事に臨むときに良い緊張感がある。

・仕事をやりとげたときには、達成感がある。

・仕事を通して感動することがある。

 

成長

・チャレンジングな目標を自分で立てる。

・仕事の能力が上がってゆくことを実感する。

・仕事を通して人間的に成長している。

 

モチベーションを上げる最もカンタンな方法

 組織(チーム)全体の空気に大きな影響を及ぼすリーダー自身のモチベーションが、どのような要素を主として生み出されているのか知る必要があります。

 モチベーション・チェックリストの「10のカテゴリー」を構成する「30のリスト」を通して査定した結果は、とりもなおさずメンバーに与えている影響力であると言えます。該当する項目が少ない場合はメンバーのモチベーション云々を考える前に、リーダー自身がまずは変革する必要があるということです。

 リーダー(マネージャー、管理者)という役割は、メンバーが主体的かつ積極的に業務に取り掛かるため(モチベーションの維持、向上)のサポートをすることです。

 モチベーションを上げる最もカンタンな方法とは、リーダー自身のモチベーション・マネジメントを怠らないということに尽きます。

 

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ポチ・たまと読む心理学『ほっとする人間関係』リ・ボーン

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ご訪問いただきありがとうございます。

ビジネス心理コンサルティングの林 恭弘です。

 

2003年に出版させていただいた『ほっとする人間関係』が14年経って文庫本として生まれ変わりました。

装丁のイラストも新しくなり、内容もリニューアルしました。

 

心理学関係の書籍は星の数ほど出版されていますが、その中でも狄祐峇愀賢瓩砲弔い峠颪れた本に最も関心が集まるようです。

 

ポチ・たまと読む心理学『ほっとする人間関係』はコミュニケーションの入門書として、心理テストも取り入れながら、具体的な「聞く技術」そして「伝える技術」を網羅しています。

 

ぜひ手に取っていただければ幸甚です。

 

 

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来週2月2日(木)に開催いたします!

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いよいよ、来週2月2日(木)に開催いたします!

 

「集団分析結果を活用した社員の元気をつくる仕掛けと工夫」
    〜職場環境改善活動の実際と教育的介入〜

ご訪問いただきありがとうございます。

ビジネス心理コンサルティングの林 恭弘です。


事業主、安全衛生担当者、ストレスチェック担当者必見! 参加費無料!
ストレスチェック制度が義務化され、1年が経過しました。
ストレスチェックは、実施後がとても大事です。
義務とされている高ストレス者の医師による面接指導だけでは個人のストレス対処はできても、会社全体のストレスを下げることは
難しいといわれています。
集団分析の結果をいかに活用するかで、会社全体のストレスを効果的にさげることが可能になります。

 

このたび、1000名未満の事業所ならウェブ実施無料といストレスチェック業者とのコラボ企画です。

ストレスチェックは、実施後がとても大事です。
ストレスチェック自体にかかる費用をできるだけ軽くし、事後のフォローや改善対策を焦点を当てた取り組みを紹介します。
興味のある方は是非ご参加ください。
従業員の健康は安全衛生に関わるリスク管理だけではなく、生産性の向上や組織の活性化も含めたストレスチェックの結果を
活用した取り組みのヒントをお伝えします。

 

日時:2017年2月2日(木) 14時開場
                14時半開始〜17時半終了
場所: 中央会計セミナールーム  
    大阪市中央区備後町3-6-2 大雅ビル3階
    地下鉄 御堂筋線 「本町」 1番出口から徒歩30秒

参加費:無料


終了後、情報交換をかねた懇親会を予定しております。
(近隣の店を予定・実費)

 


<内容>
三宅朝広(株式会社Garage Venture 代表取締役)
「ストレスチェッカーの活用」
株式会社ピースマインド(現ピースマインド・イープ株式会社)取締役
時代に培ったノウハウを、ストレスチェック制度の中でフルに活用。
1000人未満の法人向けのストレスチェックツール(ウェブ実施のみ)を無料提供し、専門家とのコラボによって、事後の対策の充実を図っている。 

 

徳永京子(合同会社チームヒューマン 代表社員・保健師) 
「集団分析結果を活用した職場環境改善活動事例」     
メンタル不調を体験したことをきっかけに、メンタルヘルスをミッションに起業。
保健師として、30年間、心身の健康相談に関わってきた経験とスキルをベースに、合同会社チームヒューマンを設立し、社員の心身の健康づくりを応援している。
うつ状態に悩む人の心に届くカウンセリングは人伝えに広がり、延べ3000人に関わる。
ストレスチェック後の職場環境改善活動では、のべ14事業所に関わり、職場の状況に応じた手軽ですぐに取り組めるアイデアを引き出し、80%の職場環境改善活動に成果を出す。

林 恭弘 (ビジネス心理コンサルティング株式会社 代表取締役)
「教育的介入で職場のコミュニケーション力アップの取り組み」
企業の人事・教育コンサルタント会社を経て、ビジネス心理コンサルティング(株)を設立。 
実例を交えた人間味あふれるコミュニケーション研修はとてもわかりやすく、自分の身近な人に使える形で、すーっと心に届くと好評で、4000回を超える研修実績を持ち、全国を飛び回っている。


お申し込みはこちら 
https://ws.formzu.net/fgen/S7844074/

 

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青山学院大学駅伝部 原晋監督の選手育成方法とチームマネジメント

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ビジネス心理コンサルティングの林 恭弘です。

 

青山学院大学の大学駅伝3冠と箱根駅伝3連覇達成のインパクトは、テレビなどで応援された皆様の心の中にもまだまだ鮮烈に焼き付いているのではないでしょうか。

そしてこの偉業は原監督の指導力なくして成立することはなかったことは言うまでもないと思われます。

 

原監督は「目標を明確にして語る」ことの重要性を説いています。就任時には「箱根駅伝に5年目で出場、7年目でシード獲得、10年目で優勝」というプレゼンテーションをしています。実際には11年目で見事に箱根を制し、目標達成しています。

そして「明るく、楽しむ」ことも強調しています。駅伝という、距離も長く過酷なレースを戦い抜くには辛く厳しいことが前提ですが、それではメンタル面が持たないというのです。箱根駅伝に初優勝したときには「ワクワク大作戦」というスローガンを掲げて、「走る選手も、観てくれている観客にもワクワクしてもらえるような走りをしよう」と呼びかけたそうです。

 

このように2012年に出雲駅伝で初優勝を飾ってからは爛リスマ指導者瓩噺討个譴襪茲Δ砲覆辰晋挟篤弔任垢、就任後の数年間は試行錯誤のうえ、うまくいかないことの方が多かった時期を耐えたようです。

このような時期が続き、原監督は選手のスカウト基準を見直す決断をします。その選考基準とは、「タイムよりも表情を重視し、表現力がある選手。自慢話をさせて吟味する」ということです。その理由は、「表情が豊かで明るくなければチームの雰囲気も良くならない」「引退後、サラリーマンになったときもコミュニケーション能力が大事」「心根の悪い選手は絶対に取らない」ということからです。

 

さらに育成方法も大きく変化していきます。毎日のスケジュールは、朝は5時に起床して7時半までトレーニング&練習ということですが、共通のメニューは週に3日のみで、その他は個人に任せているそうです。自分に必要なトレーニングメニューを考え、自身の能力を伸ばす工夫をするためです。このことを通じて自主性を高め、常に自分で考える習慣にもなります。ちなみに午後以降のトレーニングや練習は、選手それぞれの授業があるため、義務づけてはいないということです。つまり強制される要素はほぼないということにもなります。

ただし、共通メニューや個人メニューの内容については選手たちとしっかりとコミュニケーションを取っています。

 

「根性論だけでは今の学生はついてきません。緻密さと理屈が絶対に必要です。最初に方程式を示して、この練習はどんな目的で行うのか。そういうこともきちんと話します。また理屈だけでは男は動きません。オマエのためにとか、オマエが必要なんだ、という理由がないとダメですね」

 

このことは私たちビジネスマンが部下やメンバーと関わり、業務の必要性や能力を伸ばす重要性を説くことがいかに重要であるかということに参考になるはずです。

 

選手たちの能力を伸ばすために原監督が取り入れているのが「目標管理シート」です。そうです、私たちビジネスマンのほとんどが取り入れているシステムを選手育成に取り入れているわけです。このことは原監督がサラリーマン時代に「伝説の営業マン」として腕を振るった経験からくるユニークな方法です。

「目標管理」のやり方は、1年生から4年生までがランダムに6名程度のグループになり、それぞれの目標を語りながら意見交換します。ここでも上下関係など関係なく、そして個人の能力や状態により、立てる目標もそれぞれです。しかし大きな目標ではなく、今の自分における「半歩先の目標」を立てることにしています。とんでもなく高く大きな目標ではなく、自分なりに考え努力すれば達成できる目標を立て、メンバー間で発表しあうことによって刺激を与えあい、モチベーションも高まることは明らかです。

 

最後にもう一点挙げるとすれば、原監督の「褒め上手」ではないでしょうか。2015年に箱根駅伝で初優勝したときには、レースのなかで終始「君たちは本当に強いな。すごい!」と声をかけ続けたそうです。5区の「山登り」で歴代新記録を叩きだした神野大地選手には監督車から「神野、国民的ヒーローになれるぞ」と声をかけ続け、ほんとうのヒーローにしてしまいました。

今年の箱根でも、第6区を走った秋山選手には「秋山、6区の神になれるぞ。神っているぞ!」と声をかけ続けました。その結果、秋山選手は区間賞に輝きました。

このような「褒め言葉」ですが、やみくもに褒めるのではなく、「その選手のモチベーションが高まり、もっとも力を引き出せる言葉」を考えているそうです。

 

今回は箱根駅伝という学生スポーツを題材としましたが、ビジネスにおける人材育成とチームビルディングにとって、大いに役立つ、活かせると考えられるのではないでしょうか。

 


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2017年 新年のご挨拶

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ご訪問いただきありがとうございます。

ビジネス心理コンサルティングの林 恭弘です。

 

今日から仕事始めという皆様も多いことかと思います。

本年もどうぞよろしくお願い申し上げます。

 

毎年のことなのですが、お正月のこの時期は「さあ、信念がスタートしたぞ!」という新鮮な気分を感じるとともに、「今年は自分なりにどんな一年になるのか。していくのか」という少々モヤモヤとした気持ちを同時に感じています。

 

そこで今年のお正月は個人的に大好きで、信念が揺らぎそうになった時に何度も読み返してきた犖電記瓠を手元に引き寄せました。

古典といっても、中村天風・松下幸之助・稲森和夫・ピーター・ドラッカーというビジネス界でもその思想・哲学で社会(世界)に影響を与えてきた人たちが著わした書籍です。

 

これらの先人たちの著作をご存じの皆さんも多いと思いますが、たいへん重要な共通点があるのです。それは『すべての存在は生成発展を求めている』ということです。これを平易な言葉に置き換えると、『人はみな、より良くなりたい。より良く在ることを求めている』ということです。

 

それは「自分さえよければ」といことではなく、不安と恐怖を乗り越え猜歐鉢瓩卜韻泙襪海箸覆、自分の狎犬鯊己に活かしたい瓩箸いλ召澆里海箸任后

これはマズローが提唱した犲己実現瓩任△蝓▲泪レガーが提唱した爍慷論・Y理論瓩箸盒δ未靴討い泙后

※X理論とは、「人は生まれつき怠け者で、厳しい賞罰で強制しなければ働こうとしない」という前提に立つ。

※Y理論とは、「人は条件次第で目標達成に努力し、自ら進んで責任を取ろうとする」という前提に立つ。

 

これらの著作を拝読し、いつも勇気をいただき信念を持ってこの一年を充実させていきたいという気持ちを持つことができます。

短期間での成果で人を判断するのではなく、彼の・彼女の可能性を常に信じ、成長を支援し、成功(イキイキと働き、能力を発揮すること)を願い、その人にふさわしい人生の実現をコーチングしていくことがマネジメントであり、中・長期での業績を生み出すのだと確信します。

 

さて、皆様の2017年のスタートはどのような思いから始まりましたか?

本年もそのようなコミュニケーションを皆様と共有できるようお願い申し上げます。

 


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松下幸之助の思考「100伝えるためには、1000の思いを込める」

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ビジネス心理コンサルティングの林 恭弘です。

 

昭和を代表する経営の神様「松下幸之助氏」。昭和だからその経営手法が活きたのではなく、平成の今の時代だからこそ、必要なことをメッセージとして残してくれています。

今回紹介する考え方や言葉は、まさに今必要なことではないでしょうか。

 

 

『きみが聞きたいのは、「経営者はどうやって自分の考え方を社員に浸透させていくのか」ということか?そやな、その時、経営者にとって大事なことは狒覆┐覘瓩海箸笋福

 

社員の人たちに経営者自身が考えていること、思っていること、そういうことを話し、説明せんといかん。自分たちの大将がいま、どんなことを考えているのか、社員のみんなに知らせる。そういう努力を責任者はやらんといかんということやな。

 

そのとき、よう心掛けておかんといかんことは、その訴える内容について、責任者がどれほどの思いを込めておるかということやね。まあ、重要なことだから一応みんなに話しておこか、という程度ではダメやな。そんな気持ちであれば、部下の人たちに伝わるとしても、その真意の一割も伝わらんやろう。

うん、重要やと。相当心を入れて話すと。かりに100伝えるために、100の思いを込めて話をすると。しかし、その程度の思いではあかんのやな、思いがまだ足りんわけや。部下に伝わっていくうちに、しまいには10ほどになってしまう。

 

100を部下の人たちに伝えようとするならば、そのことに責任者は10倍の1000の思いを込めんといかん。もう、あふれるような思いで訴えんといかん。そういう姿でないと、責任者の真意は伝わらんもんや。

 

それはけしからんいうても、それが実際の姿やな。それよりも、責任者がそれほどの思いをかけておらんということのほうが問題やな。社員が自分の話を充分に理解せんという経営者がおるけど、経営者自身が充分な熱意、思いを、そや、1000の思いやね、それを込めて社員の人たちに訴えておるかどうかということを、よう反省せんといかんわね。

 

思いつきで考えたこと、ちょっと考えて、エエと思ったこと、人に聞いて感心したこと、そんなことぐらいで社員や部下の人たちに話しておったら、みんなえらい迷惑やで、きみ。そう思わへんか。経営で、たいがい悪いのは、経営者のほうやで。

 

それからね、くり返し話をする、くり返し訴えていくということも大事やね。うん、くり返すということやな。それが経営者の考えを浸透させることになる。

 

年1回、充分に話したから大丈夫や。あるいは書類を回しておいたから、理解しているはずだとか、そう考える責任者は、いないかもしれんが、そういう程度で、社員の人たちに周知徹底することは不可能やわね。いや、自分は3回も4回も話をしました、それでもうちの社員はあきませんという経営者の人もおるやろうけど、それであかんかったら、10回も20回もくり返したらええんや。

 

経営者は勉強し続けなければならない

 

わしは若いころ、3年近く、毎日のように朝会で、わしの考えを話したことがあるんや。10分か15分程やけど、くり返しくり返し、自分の考えを訴えた。うん、もちろん同じ話はせえへんで。いろいろな話をする。自分の経験したこと、昨日体験したこと、まあいろいろ話をするけど、しかし究極、言わんとすることは同じや。究極同じことを言うておるんやけど、話しはいろいろな話をする。これが毎日や。結構苦労したで。今日はどんな話をしようかと。

 

けど、ここが大事やな。よう社員には勉強せえ、考えろと言うけれど、それならば、経営者も勉強し考えんといかん。自分はそういうことはせんといて、部下には勉強せよ、考えろと言う人があるけど、こっけいな経営者やな、そういう人は。

 

とにかく、わしは毎日、話をした。そうすると、社員諸君は、はじめはただ、へえ、そうですか、ということやな。けど、だんだんと、くり返し話をしておると、なるほど、そうかと。そりゃ自分たちもやらんといかんですな、ということになる。やがてしばらくすると、社員のほうが一生懸命になって、大将、なに言うてますねん、そんな、生ぬるいことではあきません。わたしらについてきなさい。

 

ほんまにそうやで。くり返し話をすることによって、自分たちの大将がいまなにを考えておるのか、いま一番関心を持っているおるのはなにか、なにに取りくまんといかんのか、どういう方向で努力をしていったらええのか、ようわかってくるわけや。なかなか、経営者の真意は社員には伝わらんわな。けど、自分の考えが社員に伝わらんというなら、伝わるような努力をしておるかどうか考えてみんといかんな。社員は大将の考えが理解できたら、よう働くもんやで。

 

エッ?朝会か?うん、これからの経営において、ますます必要になるやろうな。この頃はこういう朝会は、前近代的だという人もたくさんいるようだけど、そういう人は、ほんとうの経営というか、実際の経営というものを知らん人やろうな。

 

そんな朝会はいらんということであれば、むしろ今までのほうが、いらんと言える。というのはね、朝会というのは意思を疎通させるとか、みんなの気持ちをひとつにするとか、あるいは会社の進んでいく方向を周知させるとか、いろいろな効果を生み出すわけや。

 

また交代で社員の人が話をする。これもお互いに、ああ、あの人は、ああいう考え方をしているのか、ということもわかるし、またその場を活用して、自分にはこういう考え方を持っていますと発表することもできる。

 

このごろは、考え方がさまざまな時代になってきたわね。うん?価値観の多様化の時代というんか?まあ、そういうことになれば、一人ひとりがそれぞれに自分の考え方を持って、そして、それに基づいて行動をする、結構な時代だと言えるわね。それはそれでええけれど、しょかし、会社全体の方向に沿って、あるいは会社発展の方向で努力してもらわんといかん。そやろ、そうでなければ、会社として組織をつくる必要もない。

 

価値観多様化か、そういうばらばらであるほど、一方で共通のものが必要だし、また社員の人たちも責任感の考え方とか、いま会社で何が起こっているのかわかっておらんと困るわけや。

 

なんか知らんけど、与えられた仕事だけやると、やっておると、そういうことでは、かなわんということになる。昔のように基本の考え方がひとつやふたつだと、むしろ話したり、連絡したりせんかて、まあ、だいたいお互いの言うこと、やることはわかるけどな。これからはそうはいかん。とすればやな、朝会とか夕会とかは前近代的であると、そういう考え方をするのはあんまり賢い人ではないな。外国が近代的で、日本がすべて前近代的と言えるんかどうか、わしにはわからんが、大事なことは経営に、あるいは、仕事にどれだけ有効かどうかということや。まあ、経営の実際を知らん人が言う場合は仕方がないけど、経営者が同じように思い考えるとするならば、つまらん経営やね。経営が本当はわかっておらん人やろうな。

 

朝会でお互いに確認できるのもええわね。

 

ああ、あの人、見えんけど、休んでおるのかな。もしそうであれば、病気であろうか、大丈夫かな、というふうになるな。あの人は元気そうで結構や、あの人は少し元気ないな、あとで声をかけて励ましてあげよう、ということになる。みんながいろいろな考え方をする、これからの時代は朝会とか夕会とか、あるいはそれに類するものをやらんといかんね。やらんと会社の基本とするところで、ばらばらになってしまって、どうにもならんくなるわ。

 

「なぜ」を説明することが必要

 

話を元にもどすけどな、経営者が自分の考え方を社員に浸透させるためには、あとひとつ、なぜ、ということを話さんといかんということやな。

社員に訴える、話をするのにただ要件だけ、結論だけ言うと。言いたいことだけ言うと。そういうことではあかんのや。話をする、訴えるからには、なぜ、自分がそういう話をするのか、なぜ、そういうことを訴えるのかを、キチッと説明せんといかんし、説明できんといかんわな。

 

説明せんと。そんなことでは社員はわからんわけや。責任者が「なぜ」を説明することによって、その言わんとする全体を理解することができる。責任者はその、「なぜ」が説明できるほどに考えんといかんわな。考えもせずに社員に話をする。考え抜きもせんで訴えるということでは、社員はその責任者についてこんで。きみ、ええか、自分の考えを部下の人たちに伝えようとするならば、燃える思いで訴える、くり返し訴える、なぜ訴えるのかを説明する。こういう三つのことを忘れたらあかん。』

 

 

いかがでしょうか。「最近の若い奴らは」「ゆとり世代は」「さとり世代は」というけれども、狹舛┐覘瓩箸いΔ海箸砲いては、デジタル時代の今でこそ、必要なことではないのでしょうか。

 

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コミュニケーションとは「取るもの」ではなく、『発生するもの』

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「世代や価値観の違う部下とどのようにコミュニケーションを取ればいいでしょうか?」

このような問題を抱えている上司が多いようです。

 

でもコミュニケーションとは、「取らなければならいもの」ではなく、『自然に発生するもの』です。「取らなければならない」という意識を持った時点で、コミュニケーションが機能することはありません。なぜならば、そのような無理やりのコミュニケーションで上司と部下の信頼関係が結べるはずはないからです。

 

本来コミュニケーションとは、相手に関心を持つことで自然に発生し、スムーズに行われることで付加価値が生み出されるものです。

関心とは、「相手を理解したい」「どう関われば彼は、彼女は成長するのだろう」「私ができる支援はどのようなことだろう」「能力を発揮するために何が必要なのだろう」というような意識のことです。それはすべて「相手本位」の意識で関わるということです。

 

このような関心を持っていない上司は、部下の心を動かすことも、チームをまとめることも、リーダーシップを発揮することもできないものです。

コミュニケーションとは、言葉を扱う能力ではありません。

コミュニケーションとは、相手の成長を想う『マインド』によって機能するものです。

 

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管理職が習得すべきコーチングの技術

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「この会社で働いていても、将来の自分が見えないのです」

この言葉を発して退職する若手社員が増えています。しかも優秀な社員ほど去っていく傾向があるようです。

もちろん現在の人材市場が「売り手優位」という状況も働いているのですが、退職者の増加はなんとしてでも下げなければなりません。

 

企業は社員の採用、育成にはたいへん大きなコストを支払っているはずです。苦心して育てた社員を5年未満で失うことは、コストが無為になるだけではなく、職場の士気を大きく下げることになるのです。

ここ数年でコーチングが再び注目されている背景には、このような状況があるからだと考えられるのではないでしょうか。

 

コーチングで重要なファクターは「ゴール」の設定です。ゴールとは目指すべき目標であり、目標無き状態ではコーチングは存在しえません。

そしてゴールは「ノルマ」ではなく、本人がコミットして達成したいという意欲を持てる目標であることが必須条件です。「ノルマ」とは会社や管理者本位の牴,靴弔鵜瓩任△蝓∨椰佑らすると「やらされ感」を抱いた時点で能力を充分に引き出すことができなくなります。

 

成果達成、業績向上を目指すことはビジネスにおいて当然のことですが、社員が将来の自分を誇りを持ってイメージできるゴールを設定し、到達をサポートできるコーチングの技術とスキルを備えた管理職の育成が不可欠ではないでしょうか。

 

 

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東京・大阪で無料のセミナーお知らせします。

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【無料体験】部下の心に火をつける!

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開催日時:2016年11月22日(火)

15:00〜17:30(受付14:50)

会場名 :貸会議室プラザ 八重洲北口 5F1号室

     東京都中央区八重洲1-7-4 矢満登ビル5F1号室 (地図を表示)

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大阪駅前第3ビル2307

 TEL:06-7164-3618 FAX:06-6147-2379

 

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